はじめに

「成功企業が失敗するのは、間違ったことをしたからではない。正しかったことを、長すぎる期間続けたからだ」

これは、INSEADのYves L. Doz教授とMikko Kosonen氏による研究論文「Embedding Strategic Agility」の中で示された重要な洞察です。ビジネス環境が急速に変化する今日、多くの企業が直面している最大の課題は、既存のビジネスモデルを適切なタイミングで進化させられないことにあります。

では、なぜ成功企業のビジネスモデル変革は難しいのでしょうか？そして、どうすれば企業はより迅速にビジネスモデルを進化させることができるのでしょうか？

Doz教授らは、Nokia、SAP、HP、easyGroupなど12社の詳細な事例研究を通じて、この問いに対する答えを見出そうとしました。その結果、戦略的アジリティ（Strategic Agility）という概念にたどり着いたのです。

戦略的アジリティとは何か

戦略的アジリティとは、組織が環境変化に対して迅速かつ効果的に適応する能力を指します。研究によると、この能力は以下の3つの中核的なメタ・ケイパビリティから構成されています：

1. 戦略的感受性（Strategic Sensitivity）

• 戦略的な展開に対する知覚の鋭さ
• 環境変化への気づきと注意の強度

2. リーダーシップの一体性（Leadership Unity）

• トップチームが大胆で迅速な意思決定を行える能力
• 政治的な駆け引きに足を取られることなく前に進める力

3. リソースの流動性（Resource Fluidity）

• 能力を再構成し、リソースを迅速に再配置できる組織能力
• 変化に応じて柔軟に資源を組み替えられる力

なぜビジネスモデルの変革は難しいのか

研究では、ビジネスモデルが硬直化する主な理由として、以下の点が指摘されています：

1. 効率性の追求がもたらす安定性

成功企業は、成長過程で効率性と予測可能性を重視するようになります。特に急成長期には、オペレーションの効率的なスケールアップが重要になります。この過程で：

• 業務の標準化が進む
• ルーチンが確立される
• システムが最適化される

これらは短期的には望ましい変化ですが、長期的には組織の硬直化を招く要因となります。

2. 認知の枠組みの固定化

ビジネスモデルは、単なる業務の仕組みではありません。それは経営陣が「企業と環境との関係をどう理解するか」という認知の枠組みでもあります。この認知の枠組みは：

• 企業の境界をどう設定するか
• どのように価値を創造するか
• 内部構造をどう組織化するか

といった重要な判断に影響を与えます。一度確立された認知の枠組みは、変更が極めて困難になります。

戦略的感受性を高める5つのアプローチ

環境変化を素早く察知し、適切な対応を取るために、研究では以下の5つの重要なアプローチが提案されています。

1. 先見性を磨く（Anticipating）

先見性は戦略の根幹をなす要素ですが、予期せぬ変化に対しては限界があります。例えば、インテルやマイクロソフトは「アンビエントコンピューティング」の到来を予測していましたが、その具体的な形を正確に見通すことは困難でした。

ノキアの例が示唆的です。テキストメッセージが予想以上の大成功を収める一方で、写真共有サービスは期待ほどの成長を見せませんでした。このように、イノベーションの受容は予測が極めて難しいのです。

2. 実験を重ねる（Experimenting）

正確な予測が難しい中で、実験的なアプローチは貴重な洞察をもたらします。ノキアがバンクーバーに開発センターを設立した例は、この点で示唆的です。

バンクーバーは：

• 多文化・多民族が共生する都市
• デジタルエンターテインメントの中心地
• 活気あるベンチャーキャピタルコミュニティの存在

といった特徴を持つ場所でした。こうした「先進的な場所」での実験は、新しい文化的トレンドやクリエイティブコミュニティの理解に大きく貢献したのです。

3. 距離を取る（Distancing）

日々の業務に没頭していると、全体像を見失いがちです。経営陣が事業の運営から一歩距離を置き、より広い視野で状況を捉えることが重要になります。

ノキアの事例では、企業ベンチャリングの取り組みが、この「距離を取る」機会として機能しました。収益面では必ずしも成功とは言えなかったベンチャー投資でしたが：

• インターネットの重要性への気づき
• 代替的なアクセス技術（Wi-FiやWiMaxなど）への理解
• VoIPの可能性の認識

など、戦略的な気づきをもたらす重要な役割を果たしたのです。

4. 抽象化する（Abstracting）

自社のビジネスモデルを抽象的なレベルで理解することで、新たな可能性が見えてきます。easyGroupの例は示唆的です。

創業者のStelios Haji-Ioannou氏は、格安航空会社easyJetのビジネスモデルを以下のように抽象化しました：

• 固定容量・高固定費用のサービス
• 価格弾力性の高い需要
• 需要に応じて柔軟に再配置可能な主要資産

この抽象化により、インターネットカフェから格安クルーズ船まで、様々な新規事業の可能性を見出すことができたのです。

5. 再フレーム化する（Reframing）

既存の事業を新しい視点で捉え直すことで、新たな可能性が開けてきます。エレベーター大手のKoneの例は興味深いものです。

2008年、Koneは自社を「人の移動ソリューション」企業として再定義しました。これは：

• 製品ベースの定義から機能ベースの定義への転換
• 都市化の進展による新たな移動ニーズへの着目
• エレベーターやエスカレーター以外の可能性の模索

を可能にしました。この再定義は、従業員や投資家から高い評価を受け、新しいアイデアを生み出す原動力となっています。

リーダーシップの一体性を築く5つの実践

戦略的な変革を実現するには、トップマネジメントチームの強い結束力が不可欠です。しかし、多くの企業では、経営陣が個別に意思決定を行い、全体としての一体感を欠いています。研究では、この課題を克服するための5つの重要な実践が示されています。

1. 対話を深める（Dialoguing）

多くの経営会議は「議論モード」で進行します。つまり：

• 主張の応酬が中心
• 最も強い意見（多くの場合、最大の収益を上げている部門の意見）が通る
• できるだけ短い議論で結論を出そうとする

これは、テニスの試合のようなものです。多くの幹部は、CEOとの1対1の対話で承認を得ることを好み、経営チーム全体での検討を避けようとします。

この状況を打開するには、真の対話が必要です。具体的には：

• 意見の違いを歓迎する雰囲気づくり
• 報復や面子を失うことへの恐れのない発言環境
• 「なぜ」を5回繰り返すような、深い理解を促す問いかけ

このような対話を通じて、単なる勝ち負けではなく、集団としての理解と合意を形成していくことが重要です。

2. 動機を明らかにする（Revealing）

対話を重ねることで、経営陣それぞれの根底にある動機が見えてきます。これは単なる思考の傾向だけでなく：

• 個人的な願望や不安
• 満足感や不快感
• 将来への期待や懸念

といった感情的な側面も含みます。

SAPのある上級幹部の言葉が示唆的です： 「私たちは皆、過去の実績で自分の価値を証明してきました。このチームのメンバーである資格は、お互いが十分理解しています。それについて疑問の余地はありません」

この「個人的な安全」と相互の尊重が、より深い動機や懸念を共有することを可能にし、結果としてチームの結束力を高めていくのです。

3. 相互依存関係を構築する（Integrating）

「なぜトップチームが必要なのか？」という根本的な問いに答える必要があります。

SAPの例は興味深いものです。同社が戦略をコアプラットフォームとオープンなアプリケーションスイートにシフトした際、個別のビジネスユニット（産業別や機能別）による組織は意味をなさなくなりました。その結果：

• 単一の統合されたプラットフォームビジネスとして再編成
• 経営陣の各メンバーが価値創造の異なるフェーズを担当
• チームとしての目的が明確に

このように、ビジネスモデルの特性に応じて、トップチームの相互依存関係を適切に設計することが重要です。

4. 共通の利害を形成する（Aligning）

インセンティブの設計は重要ですが、それだけでは不十分です。より深い次元での動機づけが必要です。

ノキアの例を見てみましょう。同社は携帯電話を「個人の解放のための道具」として位置づけました：

• ナイジェリアの農民のため
• 中国の活動家のため
• より良い世界を作るため

このような大きな使命は、単なるインセンティブを超えた結束力を生み出します。

5. 思いやりを持つ（Caring）

ビジネスモデルを革新できる企業に共通するのは、トップマネジメントの「思いやり」の存在です。これは：

• 基本的な福利厚生の提供を超えて
• 他者の感情的なニーズへの共感
• 期待への適切な対応

を含みます。

この安全で尊重される環境があってこそ、組織のメンバーは新しいことに挑戦し、新しい役割を試すことができるのです。

はい、リソースの流動性について解説を続けていきましょう。

リソースの流動性を高める5つの戦略

トップマネジメントの強い意志があっても、それを実行に移すのは容易ではありません。既存の構造やプロセス、信念体系は、変革の大きな障壁となります。研究では、この課題を克服するための5つの重要な戦略が提示されています。

1. 分離による柔軟性の獲得（Decoupling）

ビジネスモデルの硬直化は、緊密に結合された要素間の相互作用から生まれます。システム全体の動きが十分に理解されていないため、「うまく動いているのだから触らない方がいい」という考えが支配的になります。

この課題に対する示唆的な例が、1990年代後半のGlaxo Welcomeの取り組みです。同社は、少数の「ブロックバスター」薬（胃潰瘍薬のZantaxや抗ウイルス薬のZovirax）への依存から、より広範な製品ポートフォリオの開発・商業化へと移行する必要がありました。

会長のSir Richard Sykesは、この変革を印象的な比喩で表現しました： 「私たちは大きな空母から、小回りの利く小型艦隊へと自らを変革する必要がある」

この比喩は、緊密に統合された集中型のビジネスモデルを、独立性を持ちながらも協調できる単位へと分離する必要性を見事に表現しています。

2. モジュール化によるシステムの再構成（Modularising）

ビジネスモデルの変更をより低リスクかつ手頃なコストで実現するため、基盤となるビジネスシステム（プロセスやITシステム）のモジュール化が有効です。

ノキアの例を見てみましょう。1990年代、同社はプラットフォームやオペレーティングシステムの開発に取り組む必要がありました。この課題に対して：

• Symbianアライアンスを通じた能力の獲得
• Psionからの技術継承
• EricssonやMotorolaとの協力

といったアプローチを取りました。これにより、必要な要素を組み合わせて新しいビジネスモデルを構築することが可能になったのです。

3. リソースの所有と使用の分離（Dissociating）

多くの企業では、ビジネスの境界線と経営幹部の責任範囲が緊密に結びついています。この結びつきを緩める必要があります。

2004年のノキアの組織再編は、この点で示唆的です：

• 9つの価値領域を4つのビジネスグループに再編
  （ネットワーク、携帯電話、マルチメディアデバイス、エンタープライズソリューション）
• これらのグループの価値創造構造の58%は共有プラットフォーム、技術、物流、サプライチェーンなどの共通リソースが担当
• 差別化と統合のバランスを日々の交渉で調整

このように、リソースの所有と使用を分離することで、より柔軟な組織運営が可能になります。

4. 複数のビジネスモデルの並行運用（Switching）

より抜本的なアプローチとして、異なるビジネスモデルを並行して運用し、製品や市場セグメントを柔軟に配置する方法があります。

Hewlett Packardの例は興味深いものです。同社は：

• 複数の「市場へのルート」を確立
• 異なる顧客タイプに応じた異なるチャネルと物流の仕組みを用意
• 製品やビジネスを、その発展段階や市場の変化に応じて異なるビジネスモデル間で移動

技術ソリューショングループのAnn Livermore副社長は、この利点を次のように説明しています：

「複数のモデルを持つことで、製品や事業の成熟度や市場の変化に応じて、異なるビジネスモデル間を移行できます。例えば、高度なサプライチェーン管理プロセスをサーバーにも適用すると、コストと時間の節約は膨大なものになります。新しいビジネスモデルの開発には平均6年かかりますが、既存のモデル間の移行は数ヶ月で済むのです」

5. 変革のための買収（Grafting）

内部からのビジネスモデルの変革は困難を伴いますが、異なるビジネスモデルを持つ企業を買収し、その要素を自社に取り入れる方法も有効です。

SAPの例を見てみましょう。同社は長年、大企業向けの統合型ERPシステムの専門企業として成功を収めてきました。しかし、1990年代後半、Oracleとの競争やオープンプラットフォームソリューション、インターネットベースのアプリケーションの台頭により、ビジネスモデルの進化を迫られました。

この変革を加速したのが、インターネットポータル企業の買収でした。特に、Top Tierの買収とその創業者であるShai Agassiの参画は：

• オープンアーキテクチャプラットフォームへの移行
• アプリケーションアプローチの刷新
• 新しい顧客層の開拓

に大きく貢献しました。

新しいビジネスモデルは、最初は既存のモデルを補完する形で導入され、時間をかけて影響力を増していきます。そして最終的に、組織の将来の発展を導く原動力となっていくのです。

まとめ：戦略的アジリティの実現に向けて

ここまで見てきた研究の知見は、次のような重要な示唆を提供しています：

1. ビジネスモデルの変革は、多様な要因からの慣性により困難を伴います。しかし、適切なアプローチを取ることで、より目的に適った形での進化と適応が可能になります。

   
   

2. 戦略的アジリティの3つの要素（戦略的感受性、リーダーシップの一体性、リソースの流動性）は、相互に補完し合いながら、組織の変革能力を高めます。

   
   

3. これらの能力は、具体的な実践を通じて段階的に構築していくことができます。各組織の状況に応じて、適切なアプローチを選択し、実行していくことが重要です。

   
   

不確実性が増す今日の経営環境において、ビジネスモデルの進化と変革は避けて通れない課題となっています。この研究が示す実践的なアプローチは、多くの組織にとって有益な指針となるでしょう。

さらなる学びのために

この研究をさらに深く理解したい方のために、いくつかのポイントを提示したいと思います：

1. 自社の状況分析：

• 現在のビジネスモデルの硬直化の度合いを評価する
• 3つのケイパビリティの現状レベルを確認する
• 最も優先的に強化すべき領域を特定する

2. 実践的なアプローチの検討：

• 組織の特性に合わせた具体的な施策を選択する
• 段階的な実施計画を立案する
• 効果測定の方法を確立する

3. 継続的な学習とフィードバック：

• 実施結果からの学びを組織的に共有する
• 必要に応じてアプローチを修正する
• 長期的な能力構築の視点を持つ

ビジネスモデルの変革は、一朝一夕には実現できません。しかし、この研究が示す体系的なアプローチを通じて、組織は確実に変革への道を歩むことができるのです。

リソースの流動性を高める5つの戦略

トップマネジメントの強い意志があっても、それを実行に移すのは容易ではありません。既存の構造やプロセス、信念体系は、変革の大きな障壁となります。研究では、この課題を克服するための5つの重要な戦略が提示されています。

1. 分離による柔軟性の獲得（Decoupling）

ビジネスモデルの硬直化は、緊密に結合された要素間の相互作用から生まれます。システム全体の動きが十分に理解されていないため、「うまく動いているのだから触らない方がいい」という考えが支配的になります。

この課題に対する示唆的な例が、1990年代後半のGlaxo Welcomeの取り組みです。同社は、少数の「ブロックバスター」薬（胃潰瘍薬のZantaxや抗ウイルス薬のZovirax）への依存から、より広範な製品ポートフォリオの開発・商業化へと移行する必要がありました。

会長のSir Richard Sykesは、この変革を印象的な比喩で表現しました： 「私たちは大きな空母から、小回りの利く小型艦隊へと自らを変革する必要がある」

この比喩は、緊密に統合された集中型のビジネスモデルを、独立性を持ちながらも協調できる単位へと分離する必要性を見事に表現しています。

2. モジュール化によるシステムの再構成（Modularising）

ビジネスモデルの変更をより低リスクかつ手頃なコストで実現するため、基盤となるビジネスシステム（プロセスやITシステム）のモジュール化が有効です。

ノキアの例を見てみましょう。1990年代、同社はプラットフォームやオペレーティングシステムの開発に取り組む必要がありました。この課題に対して：

• Symbianアライアンスを通じた能力の獲得
• Psionからの技術継承
• EricssonやMotorolaとの協力

といったアプローチを取りました。これにより、必要な要素を組み合わせて新しいビジネスモデルを構築することが可能になったのです。

3. リソースの所有と使用の分離（Dissociating）

多くの企業では、ビジネスの境界線と経営幹部の責任範囲が緊密に結びついています。この結びつきを緩める必要があります。

2004年のノキアの組織再編は、この点で示唆的です：

• 9つの価値領域を4つのビジネスグループに再編
  （ネットワーク、携帯電話、マルチメディアデバイス、エンタープライズソリューション）
• これらのグループの価値創造構造の58%は共有プラットフォーム、技術、物流、サプライチェーンなどの共通リソースが担当
• 差別化と統合のバランスを日々の交渉で調整

このように、リソースの所有と使用を分離することで、より柔軟な組織運営が可能になります。

4. 複数のビジネスモデルの並行運用（Switching）

より抜本的なアプローチとして、異なるビジネスモデルを並行して運用し、製品や市場セグメントを柔軟に配置する方法があります。

Hewlett Packardの例は興味深いものです。同社は：

• 複数の「市場へのルート」を確立
• 異なる顧客タイプに応じた異なるチャネルと物流の仕組みを用意
• 製品やビジネスを、その発展段階や市場の変化に応じて異なるビジネスモデル間で移動

技術ソリューショングループのAnn Livermore副社長は、この利点を次のように説明しています：

「複数のモデルを持つことで、製品や事業の成熟度や市場の変化に応じて、異なるビジネスモデル間を移行できます。例えば、高度なサプライチェーン管理プロセスをサーバーにも適用すると、コストと時間の節約は膨大なものになります。新しいビジネスモデルの開発には平均6年かかりますが、既存のモデル間の移行は数ヶ月で済むのです」

5. 変革のための買収（Grafting）

内部からのビジネスモデルの変革は困難を伴いますが、異なるビジネスモデルを持つ企業を買収し、その要素を自社に取り入れる方法も有効です。

SAPの例を見てみましょう。同社は長年、大企業向けの統合型ERPシステムの専門企業として成功を収めてきました。しかし、1990年代後半、Oracleとの競争やオープンプラットフォームソリューション、インターネットベースのアプリケーションの台頭により、ビジネスモデルの進化を迫られました。

この変革を加速したのが、インターネットポータル企業の買収でした。特に、Top Tierの買収とその創業者であるShai Agassiの参画は：

• オープンアーキテクチャプラットフォームへの移行
• アプリケーションアプローチの刷新
• 新しい顧客層の開拓

に大きく貢献しました。

新しいビジネスモデルは、最初は既存のモデルを補完する形で導入され、時間をかけて影響力を増していきます。そして最終的に、組織の将来の発展を導く原動力となっていくのです。

まとめ：戦略的アジリティの実現に向けて

ここまで見てきた研究の知見は、次のような重要な示唆を提供しています：

1. ビジネスモデルの変革は、多様な要因からの慣性により困難を伴います。しかし、適切なアプローチを取ることで、より目的に適った形での進化と適応が可能になります。

   
   

2. 戦略的アジリティの3つの要素（戦略的感受性、リーダーシップの一体性、リソースの流動性）は、相互に補完し合いながら、組織の変革能力を高めます。

   
   

3. これらの能力は、具体的な実践を通じて段階的に構築していくことができます。各組織の状況に応じて、適切なアプローチを選択し、実行していくことが重要です。

   
   

不確実性が増す今日の経営環境において、ビジネスモデルの進化と変革は避けて通れない課題となっています。この研究が示す実践的なアプローチは、多くの組織にとって有益な指針となるでしょう。

さらなる学びのために

この研究をさらに深く理解したい方のために、いくつかのポイントを提示したいと思います：

1. 自社の状況分析：

• 現在のビジネスモデルの硬直化の度合いを評価する
• 3つのケイパビリティの現状レベルを確認する
• 最も優先的に強化すべき領域を特定する

2. 実践的なアプローチの検討：

• 組織の特性に合わせた具体的な施策を選択する
• 段階的な実施計画を立案する
• 効果測定の方法を確立する

3. 継続的な学習とフィードバック：

• 実施結果からの学びを組織的に共有する
• 必要に応じてアプローチを修正する
• 長期的な能力構築の視点を持つ

ビジネスモデルの変革は、一朝一夕には実現できません。しかし、この研究が示す体系的なアプローチを通じて、組織は確実に変革への道を歩むことができるのです。

参考文献

主要論文

Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2010). Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal. Long Range Planning, 43(2-3), 370-382.

本記事の中核となる研究論文です。戦略的アジリティの概念を体系的に整理し、実践的な行動指針を提示しています。特に、12社の詳細な事例研究に基づく知見は、理論と実践の両面で重要な示唆を提供しています。

戦略的アジリティの基礎理論

Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2008). Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game. Wharton School Publishing.

戦略的アジリティに関する包括的な著作です。本書では：

• 戦略的アジリティの理論的枠組み
• 具体的な実践方法
• 詳細な事例研究
  が提供されており、実務家にとって特に有用な情報源となっています。

ビジネスモデルの理論と進化

Prahalad, C. K., & Doz, Y. L. (2000). The CEO: A Visible Hand in Wealth Creation. Journal of Applied Corporate Finance, 13(3).

ビジネスモデルの本質と、その進化のダイナミクスについて考察した重要論文です。特に：

• 価値創造のメカニズム
• 経営者の役割
• 組織変革の力学
  について深い洞察を提供しています。

組織学習と戦略的変革

Brown, S. L., & Eisenhardt, K. M. (1997). The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations. Administrative Science Quarterly, 42, 1-34.

組織の継続的な変革と進化について、複雑性理論の視点から分析した画期的な研究です。本論文は：

• 変革のメカニズム
• 時間ベースの進化
• 組織の適応能力
  について重要な示唆を提供しています。